10 vanlige spørsmål (FAQ) om medarbeidersamtalen

/ / 10 vanlige spørsmål (FAQ) om medarbeidersamtalen

Nei, det er ikke lovpålagt, men det er heller ikke forbudt! @;-)
Medarbeidersamtalen skal gjennomføres fordi man har LYST til å snakke om viktige ting. Mange steder har denne samtalen blitt et slags pliktløp, og vi kjenner mange ledere som har uttalt “en samtale på toppen av mye annet”. Vi tenker at det er viktig å gå fra pliktløp til lystløp. Dette kan og bør være en av årets viktigste samtaler i relasjonen leder-medarbeider. Da samtalen er tidsbestemt og tilbakevendende, attpåtil bedre planlagt enn de fleste andre samtaler, vil samtalen kunne romme svært viktige refleksjoner og vekstområder knyttet til tilhørighet, mening, mestring, relasjoner og ikke minst rolleforståelse. I arbeidsmiljøloven står det at arbeidsgiver skal legge til rette for faglig og personlig utvikling, samt evaluere psykososiale faktorer, men medarbeidersamtalen skal være frivillig, fremtidsorientert og ikke minst basert på gjensidig lyst for å snakke om strategiske temaer som motivasjon, rolle, trivsel og kompetanse.

Ja, utgangspunktet skal være at medarbeider og leder er enige om at denne type informasjon er konfidensiell og taushetsbelagt, inntil relasjonen måtte ønske å avtale noe annet fra sak til sak.

Tja, hvor ærlig skal man tørre å være? Ærlighet er en viktig del av verdien integritet, og når både leder og medarbeider bygger tillit i relasjonen, vil det være lettere for begge parter å være ærlig. Når vi stoler på hverandre og utviser velvilje, vil evne og vilje til ærlige tilbakemeldinger styrkes. Ærlighet og integritet er viktige dyder, men som alle andre gode ting kan det jo bli for mye av det gode. Enhver styrke og dyd har sitt overslag. Det kan jo være viktig å ikke være så ærlig at man ripper opp i vanskelige historiske forhold, kommenterer kvise på nesa @;-) eller andre ting som bare skaper dårlig stemning. Det er lurt å reflektere rundt grad av ærlighet, og i alle fall ikke såre den andre ved det vi kan kalle umusikalsk kommunikasjon.

Med riktig holdning, og en dose erfaring og klokskap, kan vi løfte medarbeidersamtalen fra et intetsigende pliktløp til et verktøy for smart vekst i et godt mestringsklima. For å lykkes med medarbeidersamtaler anbefaler vi å sette av 90 minutter, samt 10-20 minutter til referatskriving.
Dette leder- og medarbeiderverktøyet gir en spesielt god anledning til:

  • en tilbakevendende systematikk
  • større og mer strategiske temaer
  • høyere presisjon i kompetansebyggingen
  • fortrolighet, konfidensialitet og trygghet i samtalen
  • mer tid til disposisjon for samarbeidende dialog
  • rettferdighet – alle får tilnærmet like mye tid med leder

Samtalen må gi tidlig output med klare mål og tiltak som skal gjennomføres.
Samtalen er ikke ferdig før alle tiltak er adressert eller gjennomført.

Ja, det er et godt spørsmål og det er mange svar. Det viktigste er kanskje at den får flere mennesker til å føle betydning, at de føler at de er en del av noe og at de bidrar til noe meningsfullt.
Medarbeidersamtalen er en strategisk samtale og kan blant annet regulere konkrete behov for løpende dialog. Den er en unik mulighet til å definere rammer og rom for utvikling og vekst – både for medarbeideren og for relasjonen mellom leder og medarbeider. Medarbeidersamtalen gir medarbeideren en mulighet til å påvirke hverdagens rammer og spilleregler. For å skape tydelighet i relasjonen mellom leder og medarbeider er det helt grunnleggende å avklare krav og forventninger – i gjensidighet. Kjernen i «Medarbeidersamtalen 2.0» er nettopp at den legger opp til mer dialog og samspill, og mindre intervju og forhør. Selv om lederen har ansvaret for å designe en god prosess og en god struktur for samtalen, kommer begge parter likeverdig til bords med felles ansvar for det gode samspillet. Verktøyet er også en metode for å operasjonalisere strategien og få hver enkelt til å se sin egen betydning og rolle i virksomheten. Vi trenger verktøy for å kunne bevege oss fra virksomhetsplanenes strategiske nivå til et operasjonelt nivå som konkret sier noe om hva, hvorfor og hvordan noe skal utføres. Dette er kanskje det aller viktigste formålet med medarbeidersamtaler. Når samtalen handler om hvordan den enkelte kan bidra til at virksomhetens strategier implementeres, samtidig som den rommer faglig og personlig utvikling for den enkelte, har instrumentet en klar hensikt. Jeg tror at ethvert menneske trenger dialog med andre for å bli den beste utgaven av seg selv. Gode samtaler bidrar til økt innsikt og realisering av mål og verdier. Vi tenker at de seks viktigste hovedhensikter med medarbeidersamtalen er

  1. Skape effekt og etterrettelighet gjennom å sammenligne forrige samtales tiltakspunkter med det som er gjort eller ikke gjort siden sist.
  2. Designe metode og innhold gjennom å finne fram til hvilke temaer, elementer og effekter det er viktig å sette fokus på.
  3. Analysere vekstmuligheter, avdekke gapet mellom nåsituasjon og ønsket situasjon og skissere mål- og fremtidsbilder innenfor de valgte temaene.
  4. Utvikle samarbeidet mellom leder og medarbeider, samt medarbeiderens forhold til kolleger og kunder, for å styrke relasjoner og arbeidsmiljø.
  5. Bygge og videreutvikle rett kompetanse for rollen. Reflektere rundt hvilke ferdigheter, evner, mandat og myndighet som tilhører arbeidssituasjonen. Få en bedre rolleforståelse ved å skjønne dette.
  6. Styrke kompetanseutvikling gjennom å kartlegge opplærings- og utviklingsbehov, og skape bevisst ferdighetsutvikling basert på tydelige og tidsbestemte planer for veien videre.

Det finnes mye forskning som viser at medarbeidersamtalen kan fungere utrolig godt, og at den dessverre også kan fungere dårlig. Det er ikke så rart. Det er ikke verktøyet eller metoden som i seg selv er bra eller dårlig. Det er menneskets evne til å tenke klart og lage gode opplegg rundt dette, og ikke minst leder og medarbeiders innstilling og innsikt.
Det finnes mange undersøkelser og dypere forskning som viser at en rekke virksomheter er preget av fravær av ledelse og manglende sekundering – altså oppfølging av medarbeideren i etterkant av samtaler og beslutninger. Undersøkelser fra blant annet kompetansehus som Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) og Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) forteller oss generelt at:

  • to av tre ledere vet lite om hvordan de virker på sine omgivelser. l kun 20–25 prosent av norske ledere setter av tid til egenrefleksjon og har en plan for videreutvikling.
  • to av tre medarbeidere og ledere mener at de får for lite tilbakemelding. l to av tre ledere mener at medarbeiderne får tilstrekkelig tilbakemelding.

Både forskning og en mengde praktisk erfaring viser at selv gode medarbeidersamtaler kan få en negativ effekt totalt sett, om oppfølgingen og realisering av tiltak uteblir.

En samtale blir som regel god når begge gleder seg til den og begge ønsker å lytte til den andre. Å kjenne på at man er uthvilt og har forberedt seg godt, skaper gjerne en god start på samtalen. Ikke bli så opptatt av skjemaet og valgte temaer at det kommer i veien for den gode samtalen, men gjennomfør elementene i en gjennomtenkt rekkefølge.

Sørg for å styre samtalen inn mot de viktigste temaene, og lag gjerne hjelpespørsmål til de utvalgte spørsmålene i skjemaet. Sørg for at medarbeider involveres i design av agenda. Det er viktig at medarbeideren velger mer enn halvparten av spørsmålene, eksempelvis kan medarbeider velge 10 spørsmål, fra en gjennomtenkt meny av spørsmål.

Når agendaen er hensiktsmessig og tilpasset den enkelte, er trygghet og aktiv lytting noen nøkkelord. Det viktigste er å skape ro, trygghet og flyt i samtalen – ikke bli for opphengt i det du har planlagt.

Les mer om hvordan på siden «10 tips for gode medarbeidersamtaler»

Noen leder- og medarbeiderverktøy er viktigere enn andre. Medarbeidersamtalen er et slikt verktøy. Til tross for viktighet har dette verktøyet blitt misforstått og dårlig håndtert. Nye og innovative dialogverktøy gjør at virksomheter med Medarbeidersamtalen 2.0 på laget kan gjennomføre meningsfulle medarbeidersamtaler og bryte med det konvensjonelle pliktløpet som har preget gjennomføringen i altfor mange medarbeidersamtaler så langt.

Med fokus på smarte dialogverktøy (Ferdighetskontrakt og MAT-prat) og større fokus på pedagogiske grep (10 spørsmål) er rammene for disse strategiske samtalene utvidet og innovert til noe helt annet.

Medarbeidersamtalen 2.0 forutsetter at virksomheten utvikler et spørsmålsbatteri på for eksempel 40 spørsmål, og lar medarbeideren velge 10 av dem i forkant av samtalen. Det handler om å finne og utvikle de mest relevante spørsmålene, de spørsmålene som skaper kraft, mening og indre motivasjon.

«Arbeidsmiljølovens far», sosialpsykologen og forskeren Einar Thorsrud, lanserte for ca. femti år siden det han kalte «de seks jobbpsykologiske kravene»:

  1. selvbestemmelse, ansvar for egen arbeidssituasjon
  2. samarbeid og kontakt med andre
  3. variasjon
  4. mulighet til faglig og personlig utvikling
  5. opplevd sammenheng mellom arbeidet og omverdenen
  6. følelsen av at jobben på lang sikt gir mulighet for ønsket utvikling

Disse jobbkravene la grunnlag for et godt, inkluderende arbeidsliv, og hadde stor effekt på utformingen av Arbeidsmiljøloven i 1977. Samarbeid, involvering og medbestemmelse var viktige prinsipper som den dag i dag står seg som robust plattform for et inkluderende arbeidsliv, herunder involverende dialogverktøy som medarbeidersamtalen. I paragraf 4-2 i den nevnte loven står det:
«I utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal:

a) det legges til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid

b) arbeidet organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger

c) det legges vekt på å gi arbeidstaker mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar».
Normale praktiske krav og ønsker til medarbeidersamtalen er at den er godt forberedt, konfidensiell, at medarbeider prater mer enn leder (dette er medarbeidersamtale og ikke ledersamtale), at samtalen ikke foregår på leders kontor, at det settes av nok tid, og at lønn og belønning diskuteres utenom denne samtalen. Det viktigste kravet er at medarbeiders ønsker til jobbsituasjonen og videre utvikling gis god plass i samtalen.

En god og nyttig medarbeidersamtale legger føringer og rammer for hverdagsledelsen og den kontinuerlige, hverdagslige læringen – både hos leder og medarbeider. Etter en samtale er det viktig at ledere evaluerer seg selv, og at leder og medarbeider evaluerer hva som er oppnådd en måned eller to etter samtalen. Dernest bør medarbeidersamtalens funn og definerte tiltak følges opp fortløpende. Etter at samtalen er gjennomført, haster det mest å skrive referatet. Det bør skrives mens temaene og mulige forbedringsområder er friskt i minne.

Vi anbefaler at medarbeideren skriver inn det som leder og medarbeider kom fram til, helst i et digitalt dokument (på grunn av oppfølgingshjelpen som digital støtte gir) som begge har de samme tilganger til. Leder ser over referatet, legger til egne observasjoner og punkter, og sjekker at det er definert tilstrekkelig med konkrete frister og varslinger. Konklusjonene i samtalen rundt forbedringspunkter bør munne ut i en handlingsplan som er lett tilgjengelig og ikke bortgjemt i en skuff eller en gigantisk filserver med komplisert mappestruktur. Noen virksomheter har som rutine at medarbeider ikke får forlate møterommet før referatet er skrevet, og det har vist seg å fungere bra.

Moderne teknologi vil være en god medhjelper og har vist seg å være nødvendig for å lykkes med oppfølging. Med et smart system vil leder ha oversikt over alle tiltak som er definert for medarbeiderne, med støtte fra mailpåminnelser og det man kan kalle signalpåminnelser. Eksempel: tiltak fra medarbeidersamtalen kan ha en status som enten er grønn (fullført), gul (tiltak som gjenstår, men som ikke er på overtid), eller rød (når tiltaket er på overtid). Slik har leder overblikk over sine medarbeideres tiltak. Medarbeider kan ha samme tilgang til denne type synliggjøring av frister.

1:1-samtaler omfatter både medarbeidersamtaler, operative samtaler og kaffesamtaler. Operative samtaler bygger på de strategiske, og setter medarbeideren og relasjonen i fokus i det daglige arbeidet.


Forholdet mellom strategiske samtaler og operative samtaler er kan f.eks. være 3 : 10, med andre ord tre strategiske samtaler (medarbeidersamtalen, lønnsavtale og forventningskontrakt) og en operativ samtale i de månedene det ikke er medarbeidersamtale eller ferie. Forholdet 2 : 6 er også et vanlig format (altså to strategiske samtaler i året og seks operative).


Det viktige er at dette tilpasses den enkelte relasjon og hva leder og medarbeider trenger for å ha en optimal samtalestruktur for årets formelle og tilbakevendende samtaler.


De operative, frekvente samtalene kalles ofte 1:1-samtaler, men dette er altså ikke helt presist siden 1:1-samtaler er enten strategiske eller operative. De operative samtalene kalles derfor prestasjonssamtaler eller statussamtaler, og varer gjerne 45-60 minutter.

Frekvensen må som nevnt avklares; normalt en gang i måneden eller en gang i kvartalet. Rent praktisk anbefaler vi at disse samtalene arrangeres av type «Walk&Talk», tilsvarende MAT-prat.
Innhold i den operative samtalen (statussamtale/prestasjonssamtale):

  • Kort intro : «Status akkurat nå» / «Fot-i-bakken» (jobb/privat)
  • Oppfølging milepæler og frister
  • Hva trenger du av meg for å levere?
  • Ferdigheter – følt progresjon? (basert på ferdighetskontrakt)
  • Feedback (vekst/strekk og anerkjennelse)
  • Tilbakemelding til meg som leder og til vår relasjon.
  • Hva er bra og hva kan bli enda bedre?
  • Fokus frem til neste operative samtale