Medarbeidersamtaler og medarbeiderskap

Forventningskontrakten

Forventningskontrakten skaper tydelighet i relasjonen.

Leder og medarbeider har en rekke behov og forventninger til hverandre. Den uuttalte delen av denne, som gir rom for tolkninger og antakelser, kalles psykologiske kontrakter.
For å redusere rommet for antakelser og misforståelser, er det veldig klargjørende for både leder og medarbeider å etablere en forventningskontrakt.

 

Tydelighet og behovsavklaringer

For en del år siden var den typiske lederen i Norge en «konge på haugen» som skulle gi instrukser, kommandere og kontrollere sine medarbeidere.
Filosof Øyvind Kvalnes skriver det så treffende: «En ny leder som kommer inn døra med en kongstanke vil i dag erfare at haugen er borte. Lederskap er blitt en aktivitet som foregår mellom mennesker som befinner seg på mer eller mindre samme nivå.»

Bytteforholdet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver har endret seg. Vi må i større grad spørre oss hva relasjonen trenger, og ikke bare hva den enkelte part i et bytteforhold trenger. Gjensidighet er et nøkkelord, og dagens arbeidstaker vil i økt grad ønske seg tydelighet i relasjon til kolleger og arbeidsgiver. Dagens arbeidstaker forventer tillit og trenger klare rammer for egen autonomi.

Ledelse og selvledelse handler ikke minst om å balansere og samordne forventninger. Mens stillingsinstrukser er på vei ut, ser vi økt betydning av tydelige forventningsavklaringer og behovsavklaringer. Hva kjennetegner relasjoner som er produktive?

Hva kjennetegner relasjoner der 1 + 1 = 3? Hva skaper gode team? Vi tror åpenhet og tydelighet om hverandres ønsker, krav og forventninger er gode svar – sentrale elementer – for å lykkes sammen! Det betyr at vi må vise interesse for hverandre, tenke helhetlig og tenke VINN-VINN-VINN.

Mange medarbeidere har av og til opplevd usikkerhet vedrørende egne prestasjoner eller egen innsats. Og vi er alle tilbøyelige til å tolke situasjoner ut fra eget perspektiv, men ikke nødvendigvis ut fra et helhetsperspektiv. Vi tolker oss frem til hva som forventes av oss og lager våre egne kontrakter, definerte eller udefinerte (i hodet). Disse forventningene blir ekstra synlige når de blir brutt. Mange konflikter skyldes at vi har pratet forbi hverandre eller ikke hatt åpenhet i.f.t. egne forventninger og ønsker.

Psykologiske kontrakter (PK) er de uuttalte forventningene og forpliktelsene som utvikler seg mellom medarbeider og leder, eller mellom kolleger. En horisontal PK er mellom kolleger på samme nivå. En vertikal PK er mellom leder/ledelse og medarbeider(e). Brudd på de uuttalte forventningene kan føre til redusert jobbtilfredshet, innsats, forpliktelse, engasjement og arbeidsglede. Bytteforholdet som ligger i psykologiske kontrakter kan potensielt skape problemer. Det er ikke slik at vi alltid opplever et samsvar mellom det vi gir og får, og leders forventning om å få raske svar på mail, i verste fall på en fridag, kan skape stress og refleksjoner om det er verdt å jobbe i en slik kultur. Gjentatte brudd på psykologiske kontrakter innebærer ofte at den ansatte endrer holdninger til jobben og innsatsvilje i negativ forstand.

En forventningskontrakt er en konkret, uttalt avtale der leder og medarbeider, eller to kolleger/partnere, i gjensidighet, definerer forventninger og hvordan de skal gjøre hverandre gode – og gjøre hverandre godt. For å skape tydelighet tar vi tak i det uuttalte og gjør forventningsavklaringene om til klart definerte og tydelige forventninger – begge veier.

I all den tid konflikter og problemer kan knyttes til det uuttalte og ikke-kommuniserte, ser vi at forventningskontrakter er et særdeles nyttig verktøy for å bidra til økt tydelighet og fokus. For du er ikke god før du bruker dyktigheten din til å gjøre andre gode, som Kjell Schou-Andreassen, fotballandslagstrener sa det på 70-tallet. Og da må vi alle være åpne med hvilke forventninger vi har til oss selv, og hvilke forventninger vi har til hverandre. Om vi holder forventninger og behov for oss selv, vil det være vanskelig å ”spille hverandre gode” og gjøre hverandre godt. Vi må kort og godt kommunisere direkte, åpent og ærlig. Da kommer tydeligheten vi alle trenger for å være på samme lag – det skaper VI-følelse.

 

Krav, suksesskriterier og forventninger

Virksomheter har ikke alltid tilstrekkelig strukturelle forutsetninger for moderne ledelse og medarbeiderskap. Individet trenger rammer og rom, men mange ledere ser ikke ut til å forstå viktigheten av dette. Alle trenger å vite hva som forventes i en rolle, og alle trenger dialog om hva som er det viktigste av det viktigste i jobben man utfører?
Hva måles medarbeider på – hva er kriteriene for å gjøre suksess i jobben? Hva er spillereglene for teamet/avdelingen? Hva forventer vi av hverandre mht. fortrolighet og takhøyde? Hvordan kommuniserer vi sammen? Hva slags støtte og ressurser trenger vi for å nå våre mål?

Minimum bør det defineres hvor ofte man møtes for å gjennomføre de ovennevnte samtaler. Videre bør det defineres hva slags forberedelser som må gjøres i forkant av møtene samt generelle regler som at ”hos oss kommer vi presis og forberedt”. Eller at medarbeider alltid kommer med minst 2 løsningsforslag før han eller hun kommer med et aktuelt problem.

Andre kvalitative forventninger kan eksempelvis være knyttet til ærlighet, åpenhet, takhøyde o.l. Ved avvik fra disse samspillsregler må det utøves konsekvens; medarbeider trenger og fortjener tilbakemelding for å forbedre seg. Spilleregler/samspillsregler viser seg å være løst, eller lite bevisst, implementert i de fleste virksomheter vi har kjennskap til. Her ligger også mye av forklaringen på at mange medarbeidere uttrykker usikkerhet i.f.t. hvilke krav og forventninger ledelsen og avdelingen stiller.

 

Hvordan implementere Forventningskontrakten?

Vi har en smart 7-stegs-prosess som tar leder- og medarbeider gjennom disse viktige avklaringene, som ender opp i en tydelig forventningskontrakt pr. relasjon.
Grovt sett blir alle medarbeidere kalt inn til en samtale om hva medarbeider forventer av deg som leder. Så kan du som, leder fortelle hva du forventer tilbake. Så definerer dere kontrakten i et oppfølgingsmøte kort tid etter dette møtet. Og dere lager en samarbeidskontrakt, en Forventningskontrakt, som lagres på et felles område som begge har tilgang til; for eksempel en intranett-løsning eller et Word-dokument som kun leder og medarbeider har tilgang til. Denne kontrakten defineres for hver enkelt relasjon (leder/medarbeider) (Du som er leder burde lage deg en mal å ta utgangspunkt i.)

Normalt deles denne malen i 2 deler:
1) Forventninger og krav i vår avdeling
2) Forventninger oss i mellom (deg og meg)
En makkerordning bygger på de samme prinsippene, men her er det to kolleger på samme nivå som coacher og støtter hverandre. Vi blir tydeligere i dialog med andre!

Rommene for antakelser og misforståelser blir mindre – tydeligheten blir større og samarbeidet blir bedre – med smart tilrettelagte forventningskontrakter. Kontraktene legges inn og vedlikeholdes i menyen «Avtaler» i businessmastering toolkit (gratis funksjon for de som har implementert enten AppMan, GoalMan eller ProMan i businessmastering toolkit).

 

«It takes two to understand one» – Gregory Bateson
Melding
Tips en venn om denne siden: